DVTUAN.COM tổng hợp và chia sẻ miễn phí tài liệu Phân tích chiến lược kinh doanh của Hilton HANOI Opera
I.
Khái quát về khách sạn HIltoN
1.1. Giới thiệu chung
về Hilton
Khách sạn Hilton Hanoi O
pera là một khu nhà cao tầng gồm
269 phòng với đầy đủ tiện nghi, trong khách sạn có nhà hàng nhỏ, một số văn
phòng cho thuê cùng với các cơ sở dịch vụ khác như massage Sauna, vật lý trị
liệu, các dịch vụ hỗ trợ giặt là, điện thoại, fax…
Với sự bố trí các phòng tương đối
hợp lý và hài hoà, các trang thiết bị trong khách sạn được trang bị một cách
đồng bộ hơn.
·
Khu
vực đón tiếp bao gồm gian tiếp tân, quầy thu tiền..
·
Phòng
ngủ bao gồm trang thiết bị tủ, máy điện thoại, tivi, giường, bàn tiếp khách,
máy điều hoà…
·
Các
khu vực dịch vụ bổ trợ: dịch vụ giặt là, điện nước.
Tuy nhiên trong thời gian gần đây,
do sự bùng nổ quá nhiều khách sạn và những biến động kinh tế nên lượng khách du
lịch, khách công vụ lưu trú trong khách sạn giảm mạnh dẫn đến doanh thu giảm
kéo theo đó là lợi nhuận của khách sạn giảm theo và lỗ. Để khắc phục tình trạng
khó khăn như hiện nay, khách sạn có những biện pháp khắc phục tạm thời cũng như
lâu dài có thể tồn tại và phát triển như tinh giảm bộ máy, giảm giá thuê phòng,
nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, mở rộng các hình thức phục vụ khác.
1.2 Cơ cấu bộ máy tổ
chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng ban trong khách sạn:
Dựa vào đặc điểm hoạt động kinh
doanh của khách sạn mà bộ máy quản lý của khách sạn được bố trí
·
Ban giám đốc gồm một giám đốc, một phó giám
đốc đều có quyền hạn và trách nhiệm theo sự phân công, chịu trách nhiệm chung
về mọi mặt hoạt động của khách sạn.
·
Bộ phận marketing chuyên nghiên cứu thị trường
để làm sao có thể thu hút ngày càng nhiều khách về cho khách sạn. Tiếp xúc với
các tổ chức du lịch, các công ty, văn phòng đại diện của các cơ quan trong và
ngoài nước nhằm ký kết hợp đồng. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh đề ra các chiến
lược kinh doanh nhằm ký kết hợp đồng. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh đề ra các
chiến lược kinh doanh thích hợp với sự biến động của thị trường du lịch.
·
Bộ phận lễ tân - buồng: Bộ phận lễ tân có chức
năng trực tiếp quan hệ với khách hàng để đáp ứng nhu cầu của khách, là cầu nối
giữa khách với các dịch vụ khác trong và ngoài khách sạn. Nhiệm vụ là điều phối
các phòng cho thuê ở dài hạn và ngắn hạn, làm thủ tục cho khách đến và khách đi
, nhận hợp đồng lưu trú, tổ chức chuyển giao các yêu cầu dịch vụ của khách. Còn
bộ phận buồng chăm lo nơi nghỉ của khách trong thời gian lưu trú tại khách sạn,
đảm bảo nhu cầu cho khách: ăn, uống, nghỉ ngơi… kiểm tra trang thiết bị trong
phòng, chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về toàn bộ tài sản trong phòng ngủ,
phản ánh ý kiến của khách cho cán bộ liên quan đến chất lượng phục vụ và tăng
doanh số cho khách sạn.
·
Bộ phận nhà hàng ăn: Phục vụ nhu cầu về ăn
uống cho khách.
·
Phòng tài chính kế hoạch: Tổ chức hạch toán
kinh doanh, theo dõi và thực hiện công nợ phải trả, đôn đốc nhắc nhở việc thu
hồi công nợ phải thu của khách sạn. Căn cứ vào các hoá đơn chứng từ để có kế
hoạch xuất tiền trang trải mọi chi phí của khách sạn, theo dõi việc huy động và
sử dụng các nguồn vốn cũng như sự vận động của nguồn vốn, định kỳ lập báo cáo
tài chính toàn công ty, phân tích và đánh giá các kết quả hoạt động kinh doanh
của khách sạn giúp ban giám đốc có những thông tin trong quá trình ra các quyết
định quản lý khách sạn
·
Phòng tổng hợp lao động tiền lương: Hỗ trợ các
phòng ban tuyển dụng đề bạt vào tổ chức lao động phù hợp với vị trí công tác
nhằm đạt được hiệu quả tối ưu.
·
Bộ phận vui chơi giải trí: Tạo cho khách cảm
giác thoải mái khi vui chơi.
1.3.1 Đánh giá về
mặt hoạt động kinh doanh lưu trú.
* Hoạt động kinh doanh lưu trú
chiếm tỷ trọng vốn đầu tư lớn và là nghiệp vụ kinh doanh chính trong khách sạn,
hoạt động kinh doanh của khách sạn chịu nhiều sự chi phối của bộ phận này.
Khách sạn Hilton Hanoi Opera đầu tư thiết bị cơ sở vật chất, trang thiết bị cho
269 phòng ngủ. Mỗi loại phòng có các phòng đôi, phòng đơn với mức giá khác nhau
và trang thiết bị trong phòng khác nhau. Tuỳ theo mức giá thuê phòng mà khách
thuê nhiều hay ít mà khách sạn bố trí các dịch vụ, các dịch vụ bổ sung. chẳng
hạn với các phòng loại 1, khách sạn luôn đặt sẵn hoa tươi và trang thiết bị đắt
tiền hơn.
Các trang thiết bị trong phòng ngủ
đều đạt tiêu chuẩn quốc tế, đầy đủ tiện nghi, sạch đẹp, thoải mái và sang
trọng. Hàng ngày nhân viên ở bộ phận này phải hút bụi, lau cọ, rửa phòng khách
đã dùng đến. Để đảm bảo vệ sinh và thoả mãn nhu cầu cho khách ở, trong khách
sạn có một bộ phận kỹ thuật luôn theo dõi và bảo dưỡng, sửa chữa các trang thị
trường trong phòng ở của khách cũng như toàn bộ khách sạn, tránh được tình
trạng hỏng hóc gây bất lợi cho khách.
Với việc đầu tư trang thiết bị và
tăng cường các dịch vụ bổ sung nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách đã làm
cho chi phí kinh doanh của khách sạn tăng lên.. Thực chất khách sạn rất linh
hoạt trong việc tăng thường giảm giá khá nhiều so với bảng giá quy định 40-60
USD. Và trong tương lai khách sạn Hilton Hanoi Opera không thể cho phép mình
duy trì mức giá đó. Đối tượng khách hàng đến với khách sạn chủ yếu là khách VIP
của quốc tế, khách Nhật Bản, Việt kiều về thăm quê hương với mục đích khác
nhau. Vào mùa du lịch thì khách du lịch khá đông và thường khách công vụ nhiều
hơn người ta chấp nhận được mức giá cao hơn vì chỗ ở thuận lợi là điều kiện
kích thích công việc của họ. Sau một ngày hội họp, công việc mệt mỏi họ cần
được nghỉ ngơi thoải mái. Vì vậy họ cần được tăng cường một số dịch vụ bổ sung
và trang thiết bị tiện nghi. Còn khách du lịch mục đích chính của họ là đi du
lịch, nhu cầu về nghỉ ngơi của họ không quan trọng lắm, họ thuê phòng với giá
rẻ hơn và thường thiếu một số dịch vụ bổ sung. Họ chỉ thường tiêu dùng sản phẩm
dịch vụ lưu trú trong khách sạn là chính. Ban ngày họ thường đi du lịch và buổi
tối họ trở về khách sạn để nghỉ ngơi do đó nhu cầu về ăn uống của họ gồm có bữa
sáng và bữa tối trong khách sạn.
1.3.2.
Đánh giá về mặt kinh doanh ăn uống của khách sạn
Dịch vụ kinh doanh ăn uống không
phải là hoạt động chính của khách sạn. Sản phẩm ăn uống là một trong những dịch
vụ ngoại vi nhằm làm phong phú thêm cho một số dịch vụ cơ bản, nhưng không phải
vì thế mà không quan trọng đối với khách sạn. Để phục vụ nhu cầu ăn uống của
khách du lịch, khách sạn đã đưa vào sử dụng thêm một nhà hàng ăn nhỏ cùng với
một bếp. Nhà hàng ăn trong khách sạn được xây dựng thoáng mát trang trí nhã
nhặn, có hệ thống chiếu sáng của ánh sáng tự nhiên để khách thưởng thức được
màu thực của món ăn. Trên tường được trang trí bằng các bức tranh phong cảnh
trông rất thoáng mát hợp với màu tường tạo nên sự đồng bộ trong phòng.
Bếp ăn gọn gàng sạch sẽ, có chế
biến nóng, nguội riêng, nhân viên mặc đồng phục và có trình độ tay nghề cao có
thể chế biến được các món ăn đáp ứng được mọi nhu cầu của khách. Ngoài ra nhà
hàng còn có một hệ thống thực đơn khá phong phú bao gồm món ăn Việt Nam phù hợp
với khẩu vị của khách. Tuy nhiên hoạt động kinh doanh ăn uống lại giảm doanh
thu mà nguyên nhân do có sự cạnh tranh cung vượt quá cầu trong hoạt động kinh
doanh lưu trú và ăn uống trên thị trường khách sạn.
1.3.3.
Dịch vụ bổ sung
·
Hoạt
động kinh doanh văn phòng.
Hoạt động kinh doanh văn phòng là
hoạt động chủ yếu đem lại doanh thu cho khách sạn. Điều này cho thấy khách sạn
đã và đang thực hiện chủ trương nâng cao hệ số sử dụng văn phòng, tận dụng diện
tích mặt bằng cho thuê, không đầu tư cải tạo gì lớn, có chính sách giá cả phù
hợp cho khách thuê 100% diện tích và cho thuê 100% thời gian. Nhưng đó chỉ là
hoạt động kinh doanh mang tính tạm thời để đảm bảo đời sống cho cán bộ công
nhân viên của khách sạn. Trong bối cảnh hiện nay khi có sự đầu tư tràn lan về
khách sạn trên địa bàn Hà nội và buộc khách sạn Hilton Hanoi Opera phải chuyển
hướng kinh doanh sang hình thức kinh doanh văn phòng mặc dù đó không phải là
chức năng kinh doanh chính của khách sạn mà ở đây chức năng kinh doanh của
khách sạn là kinh doanh các sản phẩm dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống, dịch vụ
bổ sung và các dịch vụ khác chứ không phải là ngành kinh doanh đĩa ốc.
·
Về
các mặt công tác khác
Về công tác đời sống ban lãnh đạo
đã phối hợp thường xuyên chăm lo bảo đảm vật chất tinh thần cho cán bộ công
nhân viên. Trên cơ sở kinh doanh đặt được, mức thu nhập của nhân viên được nâng
cao, bảo đảm tốt các chế độ và chính sách đối với người lao động. Nhìn chung
các hoạt động phục vụ cho kinh doanh của khách sạn được thực hiện trong điều
kiện còn nhiều khó khăn do đó hiệu quả kinh doanh của khách sạn giảm.
1.1.
Phân tích môi trường bên ngoài
1.1.1 Các yếu tố
môi trường vĩ mô.
Yếu tố Kinh tế: biến động kinh tế
đã làm cho cạnh tranh về giá cả sản phẩm dịch vụ du lịch giữa các khách sạn
trên địa bàn Hà nội trở nên gay gắt và việc thu hút khách đến với khách sạn gặp
nhiều khó khăn hơn. Đối với khách sạn Hilton Hanoi Opera sự tác động trực tiếp
có hại lớn nhất là nguồn khách lưu trú bị giảm, giá bán dịch vụ cũng giảm một
cách đáng kể trong khi đó chất lượng phục vụ phải nâng cao hơn. Đó là vấn đề
khó khăn cho khách sạn.
Yếu
tố chính trị: Trong xu thế hội nhập với các nước trong khu vực và thế giới
(Việt
Giá cả thị trường biến động theo
chiều hướng gia tăng làm chi phí kinh doanh và dịch vụ tăng mà giá thành sản
phẩm dịch vụ lại phải giảm do sự cạnh tranh gay gắt ở một số khách sạn (khách
sạn Deawoo, Foturna..) trên cùng địa bàn và do đó ảnh hưởng giảm đến doanh thu
và lợi nhuận của khách sạn Hilton Hanoi Opera.
Yếu tố văn hoá xã hội: Trong những năm gần đây nhờ chuyển
sang nền kinh tế thị trường, đời sống dân cư ngày càng được nâng cao, nhu cầu
đi du lịch của người lao động và các đối tượng khác trong xã hội ngày càng phổ
biến. Đây chính là vấn đề mà khách sạn cần quan tâm.
Ngoài ra yếu tố khoa học công nghệ và yếu tố tự nhiên cũng góp phần làm ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách của khách sạn Hilton Hanoi Opera.
1.1.2. Các yếu tố
môi trường ngành.
·
Mối
đe doạ của đối thủ và sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hiện nay trên địa bàn Hà nội có 350
khách sạn tham gia cạnh tranh trên thị trường khách sạn du lịch. Đối thủ cạnh
tranh chính là Deawoo hotel, Metropole hotel…
Với một số lượng doanh nghiệp khách
sạn tham gia và cạnh tranh đông
·
áp
lực sản phẩm dịch vụ thay thế
Các sản phẩm thay thế sẽ làm ảnh
hưởng tới mức giá, tới thị trường sản phẩm dịch vụ hiện có của khách sạn. Khi
giá cả của sản phẩm dịch vụ hiện tại của khách sạn tăng lên thì khách hàng có
xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế. Do nhu cầu đi du lịch, việc mua sắm sản
phẩm dịch vụ của khách hàng được lựa chọn kỹ hơn, thực tế khách sạn Hilton
Hanoi Opera chưa chú ý đến việc phát triển các sản phẩm dịch vụ thay thế để
phục vụ khách một cách tốt hơn dẫn đến việc giảm doanh thu của khách sạn.
·
áp
lực từ phía khách hàng
Hiện nay cung lớn hơn cầu về khách
sạn, để giữ được khách hàng truyền thống thì khách sạn Hilton Hanoi Opera đã
tạo sự quan tâm, thiết lập mối quan hệ thân thiết với khách bằng cách có quà
tặng hay thư chúc mừng đến sinh nhật của khách làm cho mối quan hệ giữa khách
hàng và khách sạn càng thêm bền chặt. Khi khách rời khỏi khách sạn thì khách
sạn Hilton Hanoi Opera tặng cho du khách quà lưu niệm in biểu tượng của khách
sạn
Bên cạnh việc lưu giữ khách hàng
hiện tại thì việc thu hút khách hàng tiềm năng cũng là vấn đề mà khách sạn đang
quan tâm. Do có sự cạnh tranh giữa các khách sạn về chất lượng sản phẩm và giá
dịch vụ, việc thu hút khách ngày càng trở lên khó khăn hơn đối với khách sạn
Hilton Hanoi Opera. Hiện nay nhu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch
vụ là quan trọng, họ đòi hỏi chất lượng sản phẩm dịch vụ phải hoàn hảo hơn và
giá cả phù hợp hơn, khách sạn Hilton Hanoi Opera đã và đang cải tạo nâng cấp cơ
sở vật chất, đầu tư mới trang thiết bị buồng phòng, xây dựng hệ thống thực đơn
món ăn đa dạng phục vụ nhu cầu của khách ngày một tốt hơn. Để phù hợp với đặc
điểm của sản phẩm dịch vụ vốn có tính thời vụ cao và không thể tồn kho được nên
biểu giá thuê phòng của khách sạn cũng lên xuống một cách linh hoạt tuỳ theo
điều kiện hoàn cảnh cụ thể. Điều này tránh được sự lãng phí khi vắng khách và
tiết kiệm được chi phí cho khách sạn. Để rút ra được một biểu giá thích hợp,
khách sạn không những chỉ xét theo điều kiện của chính bản thân mà còn tiến
hành tìm hiểu giá của các khách sạn lân cận, nhà khách trên cùng địa bàn.
Qua phân tích môi trường của khách sạn ở trên có thể nhận thấy rằng khách sạn đã chú ý phân tích những yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của mình nhưng lại chưa xác định những cơ hội và nguy cơ chính, gần như chưa nêu ra được. Khách sạn phải lợi dụng cơ hội và tránh nguy cơ bằng cách nào. Do đó bước phân tích môi trường của khách sạn mới chỉ dừng lại ở việc phân tích những thuận lợi và khó khăn về khách quan trong kinh doanh của khách sạn Hilton Hanoi Opera.
1.2. Phân tích môi
trường bên trong.
Đây là một cách nhận ra những cơ
hội hấp dẫn trong môi trường đồng thời chuẩn bị những khả năng cần thiết để đảm
bảo thành công trong những cơ hội đó. Mỗi doanh nghiệp cần định kỳ đánh giá
những mặt mạnh và mặt yếu của mình để kịp thời điều chỉnh phù hợp với các biến
động sung quanh.
·
Marketing:
Đối với việc tiêu thụ sản phẩm dịch
vụ lưu trú, khách sạn áp dụng chính sách bán sản phẩm trực tiếp và gián tiếp
thông qua các cá nhân và tổ chức môi giới trung gian. Khách hàng mua sản phẩm
hoặc sử dụng dịch vụ của khách sạn trực tiếp không qua một bộ phận trung gian
nào cả, chủ yếu là khách hàng quen của khách sạn. Việc phân phối này hoàn toàn
đơn giản vì khách hàng trực tiếp đến thuê phòng của khách sạn hoặc đặt trước phòng bằng điện thoại,
fax hoặc email.
Hình thức thứ hai là hình thức bán
hàng thông qua các cá nhân và các tổ chức trung gian. Với hình thức này thì
khách sạn Hilton Hanoi Opera áp dụng khá tốt do việc quan hệ với các công ty lữ
hành đã nhiều năm do vậy lượng khách thường ổn định.Khách sạn Hilton Hanoi
Opera có các đại lý ở nước ngoài do đó việc thu hút khách cũng có phần thuận
lợi. Khách sạn Hilton Hanoi Opera đã định hướng được cho sự cần thiết ra đời
của bộ phận Marketing, xác định được tầm quan trọng của nó, hoạch định được các
kế hoạch tiếp thị. Khách sạn đã định hướng được thị trường tiêu thụ sản phẩm,
đã xác định được thị trường khách của mình. Do đó hoạt động marketing của khách
sạn Hilton Hanoi Opera mang lại hiệu quả kinh doanh khá cao.
·
Nghiên
cứu và phát triển.
Khi khách chuẩn bị rời khỏi khách sạn thì khách sạn Hilton Hanoi Opera thường có bán in sẵn để xin ý kiến nhận xét của khách tham gia tour trọn gói, từ đó dựa vào các ý kiến đó để sàng lọc, lựa chọn hình thành ý tưởng và chia ra sản phẩm mới. Tuy nhiên sản phẩm mới của khách sạn chưa thực sự rõ nét, đa số mới theo khía cạnh cải tiến sản phẩm cũ như cải tạo đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất trang thiết bị buồng phòng hiện đại hơn, sản phẩm ăn uống đa dạng phong phú hơn, hoạt động vui chơi giải trí và thay đổi giá cả cho phù hợp. Do đó hoạt động nghiên cứu phát triển chưa thực sự mạnh và chưa đem lại hiệu qủa cho hoạt động kinh doanh khách sạn.
·
Hoạt
động cung ứng dịch vụ.
Trong thời gian du khách sử dụng
sản phẩm dịch vụ tại khách sạn, cung cách phục vụ của nhân viên khách sạn tương
đối tốt đem lại sự hài lòng cho khách hàng.
·
Nhân
sự tổ chức.
Khách sạn Hilton Hanoi Opera có thế
mạnh về đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn khá cao và có
trình độ quản lý tốt song không còn nhạy bén với thị trường do hậu quả từ thời
bao cấp mà không chỉ riêng đối với khách sạn Hilton Hanoi Opera.
Hơn nữa chính sách đãi ngộ khuyến
khích nhân viên của khách sạn còn thiếu năng động, chưa có chính sách đào tạo
và nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên một cách thường xuyên, chưa trẻ hoá
được đội ngũ nhân viên làm giảm sức vươn lên của khách sạn.
·
Tài
chính kế toán.
Nguồn vốn của khách sạn Hilton
Hanoi Opera là vốn do Nhà nước cấp (gồm có đất đai, cơ sở hạ tầng chiếm khoảng
20% tổng số vốn) phần còn lại là vốn của đối tác liên doanh. Với nguồn vốn đó
giúp cho hoạt động tài chính kế toán của khách sạn hỗ trợ tương đối trong việc
đảm bảo cung cấp nguồn tài lực cho từng mục tiêu. Thông tin về tài chính giúp
cho ban lãnh đạo ra những quyết định mục tiêu chiến lược và mục tiêu ngắn hạn
về doanh thu, thị phần. Song trong báo cáo tài chính hàng năm, khách sạn chưa
phân tích chi tiết về chiến lược đó. Dưới đây là chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
của khách sạn.
Chức năng nhiệm vụ và
mục tiêu của hoạt động Hilton
|
Chức năng nhiệm vụ |
Mục tiêu chiến lược |
Mục tiêu ngắn hạn |
|
Kinh
doanh vận tải, kinh doanh lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung sao cho có
hiệu quả, bù đắp được chi phí và có lợi thuận theo kế hoạch của tập đoàn nước ngoài và chính phủ Việt |
1.
Duy trì và tăng trưởng lợi nhuận 41,6%. 2.
Nâng cao công suất sử dụng buồng phòng, phát triển rộng dịch vụ ăn uống và
các dịch vụ bổ sung khác. 3.
Nâng cao vị thế cạnh tranh bằng sản phẩm dịch vụ, giá, quảng cáo và chất
lượng dịch vụ. 4.
Thay đổi cơ cấu lao động. 5.
Phấn đấu mức tăng trưởng về khách nội địa, khách quốc tế. 6.
Giữ vững thị phần và mức doanh thu . |
1.
Tăng doanh thu và nôp ngân sách 5%. 2.
Tăng công suất sử dụng buồng 70%. 3.
Phấn đấu hạ giá thành sản phẩm dịch vụ nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. 4.
Tăng 10% khách nội địa. 5.
Xây dựng hệ thống thức ăn uóng phong phú với nhiều mức giá thích hợp. 6.
Tăng cường quảng cáo bằng các ấn phẩm quảng cáo. 7.
Không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ. Tính giảm lao động, tuyển dụng nhân
viên. 8.
Tăng cường hoạt động kinh doanh văn phòng. |
Trên thực tế các mục tiêu ngắn hạn đã đề ra về doanh thu, về công suất sử dụng buồng phòng, hệ thống thực đơn ăn uống thực mới hơn khách sạn chưa đạt được. Vì vậy khách sạn cần đánh giá lại tình hình môi trường kinh doanh để điều chỉnh mục tiêu cho phù hợp với khả năng thực hiện được.
1.3.
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của khách sạn (phân tích SWOT).
Những kết luận rút ra từ việc phân
tích SWOT cung cấp cho khách sạn những thông tin quan trọng sử dụng cho quá
trình lập kế hoạch chiến lược của khách sạn, bởi nó dự báo những xu hướng nào
trong tương lai có thể chi phối hoạt động của khách sạn và để chuẩn bị những
phương án đối mặt với xu hướng đó. Việc phân tích để tìm thứ tự ưu tiên là rất
quan trọng, bởi một cơ hội lớn bị bỏ qua có thể trở thành nguy cơ, hoặc không
nhận diện đúng mức và không tránh được nguy cơ tiềm ẩn lớn thì sẽ gây ảnh hưởng
lớn đến doanh thu thậm chí đến cả vị thế của khách sạn.
|
Ma trận SWOT |
Cơ
hội (O) 1.Xu
thế hội nhập 2.Các
nguồn khách hàng |
Nguy
cơ (S) 1.Đối
thủ cạnh tranh 2.Hiệu
quả kinh doanh kém 3.Thiếu
vốn đầu tư |
|
Mặt mạnh (S) 1.Vị trí của
khách sạn 2.Kinh nghiệm
quản lý |
Phối hợp S/O Phát huy thế
mạnh về vị trí khách sạn và kinh nghiệm quản lý để tăng hiệu quả kinh
doanh,mạnh dạn hội nhập khu vực tạo tiền đề để thu hút các nguồn khách đang
gia tăng. |
Phối hợp S/T Nhấn mạnh lợi
thế vị trí và kinh nghiệm quản lý để đẩy lùi các đối thủ cạnh tranh và khắc
phục hiệu quả kinh doanh yếu kém |
|
Mặt yếu (W) 1.Hoạt động
Marketing yếu 2.Chưa có sự
khác biệt sản phẩm 3.Nhân sự |
Phối hợp W/O Tăng cường hoạt
động Marketing tạo ra những nét độc đáo của sản phẩm |
Phối hợp W/T Tăng cường hoạt
động Marketing nói chung, chú trọng việc nghiên cứu thị trường nhằm giảm
thiểu các điểm yếu và khắc phục các nguy cơ |
Theo
trên phối hợp S/O nhằm sử dụng
mặt mạnh chủ yếu của khách sạn về vị trí của khách sạn để khai thác cơ hội về
xu thế hội nhập. Phương án chiến lược của sự phối hợp này là khách sạn nên đã
tư nâng cấp xây dựng, cải tạo mặt bằng của khách sạn đẹm hơn, thuận lợi hơn,
nhằm thu hút nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước, thu hút khách du lịch.
* Phối hợp W/O giữa mặt yếu tố về
hoạt động marketing và cơ hội về xu htế hội nhập, khách sạn có thể tận dụng cơ
hội này để khắc phục điểm yếu trong hoạt động Marketing bằng cách gửi thư cho
đôí tác, chào hàng, quảng cáo trên báo, tạp chí, phát tờ rơi, tham gia hội chợ
du lịch, tăng cường mở rộng quảng cáo trong và ngoài nước... hoạt động
marketing sẽ có hiệu quả hơn.
* Phối hợp W/T giữa điểm yếu ''chưa
có sự khác biệt về sản phẩm độc đáo'' với nguy cơ ''đối thủ cạnh tranh mạnh''.
Khách sạn phải tìm cách khắc phục điểm yếu và tránh nguy cơ này bằng cách dành
nhiều nguồn lực vaò công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới để tạo ra
sản phẩm có sự khác biệt rõ nét và độ đáo so với đối thủ cạnh tranh.
* Phối hợp S/T từ sự phối hợp giữa
mặt mạnh về vị trí của khách sạn và nguy cơ ''đối thủ cạnh tranh mạnh''. Khách
sạn phải vượt lên đối thủ cạnh tranh mạnh bằng vị trí thuận lợi của mình. Điều
đó đòi hỏi khách sạn phải thu hút các nhà đầu tư đang quan tâm đến khách sạn
của mình.
Từ ma trận SWOT, khách sạn có nhiều cặp phối hợp khác nhau và hình thành các phương án chiến lược khác nhau từ những cặp đó. Từ đó khách sạn có thể lựa chọn cho mình phương án tốt nhất hoặc có được những phương án chiến lược dự phòng để thay thế khi cần thiết.
III. Phân tích chiến lược kinh doanh của Hilton
1.
Chiến lược tăng trưởng tập trung.
·
Chiến lược phát triển thị trường
Trong chiến lược này khách sạn tìm
kiếm thị trường mới để tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ đang có. Mục tiêu của
chiến lược này là mở rộng thị trường trong nước, đặt đại lý dịch vụ ở thành phố
Hải Phòng, các tỉnh phía Nam... tăng cường mở rộng mối quan hệ với các công ty
du lịch lữ hành trên cùng địa bàn. khách sạn đã thiết lập được mối quan hệ thân
thiết với một số công ty, tiêu chuẩn là công ty môi trường đô thị ký hợp đồng
gửi khách lưu trữ lại khách sạn. Ngoài ra khách sạn phát triển thị trường bằng
cách phát triển sản phẩm dịch vụ mới hoặc tìm kiếm đối tượng khách hàng mục
tiêu mới… Bên cạnh đó khách sạn Hilton Hanoi Opera đã tạo ra sức sống mới cho
các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp làm cho chúng có vẻ mới.
Tuy nhiên việc thực hiện chiến lược
phát triển thị trường bằng các phát triển sản phẩm dịch vụ mới của khách sạn
chưa thành công bởi khách sạn chưa có sự khác biệt rõ ràng giữa các sản phẩm
dịch vụ, chưa thực sự hấp dẫn, thu hút khách du lịch đến lưu trú và sử dụng một
số dịch vụ của khách sạn.
·
Chiến lược phát triển sản phẩm.
Chiến lược tăng trưởng của khách
sạn tập trung chủ yếu vào chiến lược phát triển sản phẩm nghĩa là phát triển
các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại của khách sạn. Trong
chiến lược này khách sạn đã thực hiện chưa thành công. Do trong kinh doanh
khách sạn du lịch, đặc điểm chung về sản phẩm, ít có sự khác biệt hoá về sản
phẩm nên sự cạnh tranh là tất yếu. Và ban giám đốc của khách sạn Hilton Hanoi
Opera chưa nhận thấy rằng cần phải tránh cạnh tranh về giá mà nên tạo lợi thế
về sự khác biệt của sản phẩm của mình. Trong cạnh tranh khách sạn Hilton Hanoi
Opera chưa nhận thấy được đâu là đối thủ cạnh tranh chính của mình, các thủ
thuật Marketing của họ đang thực hiện để có giải pháp hữu hiệu mà chỉ chú trọng
vào việc lôi kéo khách hàng bằng cách trả hoa hồng cao cho các người giới thiệu
và dẫn khách. Điều này càng đẩy chi phí của khách sạn lên cao và tất yếu hiệu
quả kinh doanh của khách sạn giảm.
2.
Chiến lược chu kỳ sống của sản phẩm.
Chiến lược chu kỳ sống của sản phẩm
là chiến lược trong giai đoạn tăng trưởng. ở giai đoạn này, khi bắt đầu xuất
hiện những sản phẩm dịch vụ cùng loại của các khách sạn khác tung ra. khách sạn
Hilton Hanoi Opera không hạ giá để giành lợi thế cạnh tranh mà chủ yếu sử dụng
chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ và bổ sung các yếu tố dịch vụ mới. Hoạt
động marketing hỗ trợ cho chiến lược ở giai đoạn này chưa hiêụ quả chưa thu hút
được nhóm khách hàng trực tiếp đến mua sản phẩm sản phẩm du lịch, chưa thu hút
được các đối tượng khách ở thị trường nước ngoài. Khối lượng bán và doanh số
tăng chủ yếu do khách hàng truyền thống đem lại.
3.
Các bước triển khai chiến lược.
·
Bước
đánh giá điều chỉnh và đảm bảo các nguồn lực.
Bước này đảm bảo cho khách sạn về
nguồn vật lực lẫn nguồn nhân lực trong việc thực hiện chiến lược, khách sạn đảm
bảo đầy đủ nguồn tài lực cho hoạt động sản xuất nhưng cần phải điều chỉnh nguồn
vốn dành cho hoạt động Marketing, đảm bảo cung cấp đủ nguồn vốn cần thiết để
hoạt động Marketing có hiệu quả cao.
Bên cạnh đó, khách sạn đã chú ý tới
việc đảm bảo cung cấp nguồn nhân lực nhưng đó là vấn đề hết sức khó khăn mà
chưa có cách giải quyết thoả đáng và hợp lý và cũng là cái khó chung cho các
khách sạn liên doanh hiện nay.
·
Bước xác định cơ cấu tổ chức thực
hiện chiến lược kinh doanh:
Cơ cấu tổ chức thực hiện kinh doanh
của khách sạn được tổ chức theo chức năng nhiệm vụ nghĩa là tổ chức được chia
thành các phòng ban chuyên trách về các lĩnh vực chức năng khác nhau bao gồm
phòng Marketing, phòng tổ chức lao động tiền lương, phòng tài chính kế hoạch..
Kiểu cơ cấu này đem lại hiệu quả tác nghiệp cao, phát huy được ưu điểm của việc
chuyên môn hoá, chú trọng đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên cùng
nhau hoạt động kinh doanh theo kế hoạch tập đoàn.
Trên đây là chiến lược kinh doanh và thực trạng chiến lược kinh doanh của khách sạn Hilton Hanoi Opera. Chiến lược kinh doanh này đã vạch ra phương hướng hoạt động cho toàn bộ khách sạn và giúp khách sạn đứng vững trên thị trường đầy biến động trong suốt những năm hoạt động vừa qua. Có thể nói chiến lược kinh doanh này không phải là hoàn hảo nhưng là một chiến lược đúng đắn, nó sẽ tốt hơn nếu có hậu thuẫn tốt.
IV. Một số đề xuất nhằm hoàn thiện
chiến lược kinh doanh của Hilton
1. Những đề xuất khắc
phục điểm yếu và tăng cường thế mạnh của khách sạn.
1.1. Biện pháp để
khắc phục điểm yếu của khách sạn.
Qua phân tích SWOT ở trên có thể
thấy điểm yếu của khách sạn là hoạt động Marketing, hoạt động nghiên cứu và
phát triển cùng với lực lượng nhân sự và tổ chức.
* Để nâng cao hiệu quả cuả hoạt
động Marketing, ngoài việc xây dựng cho mình một chính sách Marketing - mix ,
khách sạn cần chú ý tới hoạt động nghiên cứu thị trường và hoạt động này phải
được tiến hành một cách liên tục.. Nghiên cứu thị trường là khâu vô cùng quan
trọng trong kinh doanh nói chung và trong hoạt động Marketing nói riêng. Việc
nghiên cứu thị trường sẽ cung cấp cho khách sạn những tin tức để xác định thị
trường mới trong tương lai nhằm giảm bớt các thiệt hại khi những rủi ro bất khả
kháng xẩy ra. Viêc nghiên cứu thị trường còn giúp cho khách sạn duy trì sự tiếp
xúc thường xuyên với thị trường và đứng vững trong cạnh tranh.
Khi tiến hành nghiên cứu thị
trường, khách sạn cần nghiên cứu những nội dung sau:
+ Nghiên cứu nhu cầu thị trường
+ Nghiên cứu thị trường cạnh tranh
+ Nghiên cứu hành vi của khách hàng
+ Nghiên cứu về sản phẩm
+ Nghiên cứu xu hướng nhằm đánh giá
yếu tố xã hội - kinh tế - chính trị tác động mạnh đến nhu cầu thay đổi trong
tương lai.
+ Nghiên cứu quảng cáo
Việc nghiên cứu thị trường tạo điều
kiện để chi phí quảng cáo có hiệu quả cao hơn vì khách sạn biết rõ ai sẽ là
khách hàng của mình, tránh được sự quảng cáo tràn lan, không đúng thời điểm và
không đúng đối tượng.
* Về hoạt động nghiên cứu và phát
triển sản phẩm mới.
Hiện nay hoạt động nghiên cứu và
phát triển của khách sạn Hilton Hanoi Opera chưa được tách riêng ra và triển
khai với việc tham gia của cả ban lãnh đạo và một số nhân viên chuyên trách
hoạt động này. Để phục vụ cho mục tiêu chiến lược, trong chiến lược kinh doanh,
khách sạn nên thành lập riêng một bộ phận nghiên cứu và phát triển thuộc phòng
Marketing với chức năng nghiên cứu và đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới giúp cho
quá trình đi lên của khách sạn đạt kết quả tốt, tối đa hoá thị phần cũng như
lợi nhuận.
Việc thành lập một bộ phận
Mặt khác về đội ngũ nhân viên làm
việc trong khách sạn cần phải nghiên cứu sâu bởi trong kinh doanh khách sạn du
lịch thì các dịch vụ chiếm chủ yếu mà dịch vụ thì có tính không tách rời và con
người là một nhân tố quan trọng cả quá trình sản xuất cũng chuyển giao hầu hất
các dịch vụ việc phục vụ các dịch vụ và hàng hoá ở đây luôn yêu cầu có sự tiếp
xúc trực tiếp của nhân viên. Khách sạn kinh doanh có thành công, có được ưu thế
cạnh tranh hay không là nhờ vào đội ngũ nhân viên làm việc trong khách sạn
mình.
1.2. Những đề xuất
nhằm tăng cường thế mạnh của khách sạn.
Qua phân tích ma trận SWOT, có thể
thấy điểm mạnh của khách sạn Hilton Hanoi Opera là vị trí địa hình và xu thế
hội nhập. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, khách sạn không nên chỉ tập trung
vào khắc phục diểm yếu, khách sạn cần có những biện pháp để tăng cường thế mạnh
của mình để không ngừng nâng cao lợi thế so sánh của mình với đối thủ cạnh
tranh. Trong các nguồn lực để phát triển của doanh nghiệp thì vị trí địa lý là
tiền đề và cơ sở phát triển. Tuy nhiên vị trí không phải là yếu tố quyết định
cho sự tồn tại và phát triển của mọi doanh nghiệp nhưng đối với khách sạn
Hilton Hanoi Opera nó lại có ý nghĩa hết sức quan trọng trong chiến lược kinh
doanh của mình. Với vị trí địa hình của khách sạn Hilton Hanoi Opera nằm ở
trung tâm của thành phố Hà nội tạo ra nhiều điều kiện thuận lợi cho sự phát
triển của khách sạn. Trước hết, khách sạn nằm ở nơi giao thoả của nhiều đầu mối
giao thông với lượng khách đi lại khá lớn sẽ đem đến cho khách sạn nhiều khách
hàng mới. Hơn nữa với vị trí này sẽ là điểm ngắm cho các nhà đầu tư trong và
ngoài nước trong các lĩnh vực như: cơ sở hạ tầng, cơ sở khoa khọc kỹ thuật...
Đồng thời cũng nhờ vào vị trí này mà có thể thu hút được một thị trường khá
rộng lớn gồm khách nội địa và khách nước ngoài với nhiều mục đích: du lịch
thuần tuý, thương mại hoặc dự hội nghị, hội thảo.. Ngoài ra vị trí này của
khách sạn cũng tạo điều kiện cho khách sạn có thể thu hút và lựa chọn được lực
lượng lao động có trình độ mà nhân tố con người là yếu tố quyết định cho sự
phát triển của doanh nghiệp.
Một thuận lợi nữa mà vị trí địa lý
có thể đem lại cho khách sạn là nằm trong khu vực cạnh tranh tương đối lành
mạnh sẽ tạo điều kiện cho các nhà quản lý phát huy hết tiềm năng sáng tạo, kinh
nghiệm quản lý của mình để có những chiến lược kinh doanh hiệu quả như có kinh
nghiệm trong việc đối phó với biến động của thị trường hay đưa ra những giải
pháp linh hoạt trong việc đổi cơ cấu sản phẩm dịch vụ, thay thế và hoàn thiện
sản phẩm dịch vụ trong khách sạn của mình ngày một tốt hơn.
Chính vì vậy ban lãnh đạo của khách
sạn cần có biện pháp khuyếch trương bằng hình thức quảng cáo hấp dẫn phong phú
để thu hút các nhà đầu tư và thu hút khách hàng quan tâm đến vị trí khách sạn
Hilton Hanoi Opera.
Tóm lại: để phát huy hết ưu thế về
vị trí địa lý của khách sạn để thu hút các nhà đầu tư, đầu tư vào khách sạn và
để thu hút được khách hàng nhiều hơn nữa ban lãnh đạo của khách sạn Hilton
Hanoi Opera cần phải hoạch định một số chính sách đầu tư nhằm hoàn thiện chính sách quản lý, phân bố
nguồn nhân lực có hiệu quả...
2.
Đề xuất với mục tiêu chiến lược của khách sạn
Khách sạn có thể liên doanh liên
kết với các khách sạn khác hoặc với các hãng lữ hành hay các tổ chức du lịch
trong và ngoài nước để phát huy sức mạnh liên ngành, nhờ đó khách sạn sẽ được
nhận sự giúp đỡ về tài chính. Sẽ học hỏi được những kinh nghiệm tổ chức và hoạt
động kinh doanh của các khách sạn trong và ngoài nước. Không những thế còn bảo
vệ quyền lợi của mình trên thị trường cạnh tranh quyết liệt.
Còn đối với mục tiêu ngắn hạn, khách sạn cần có một số thay đổi để có tính khả thi hơn. Chẳng hạn, với mục tiêu tăng doanh thu 5% là rất khó. Bởi cuộc khủng hoảng kinh tế nên lượng khách quốc tế và nội địa của khách sạn chưa tăng lên được do sự cạnh tranh gay gắt giữa các khách sạn giá kinh doanh lưu trú, ăn uống và một số dịch vụ bổ sung ở khách sạn Hilton Hanoi Opera có xu hướng giảm nên việc tăng doanh thu với tỷ lệ như vậy là rất khó. Vì vậy khách sạn cần điều chỉnh tăng hệ số kinh doanh văn phòng lên cao hơn nữa và sử dụng một số dịch vụ khác cần được nâng cao hơn nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cho khách sạn Hilton Hanoi Opera.
3. Đề xuất về các
quyết định chiến lược của khách sạn:
Chiến lược kinh doanh của khách sạn
tập trung chủ yếu vào yếu tố sản phẩm và thị trường. Nó bao gồm chiến lược tăng
trưởng tập trung chiến lược chu kỳ sống của sản phẩm và chiến lược cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh của khách sạn là khá đúng đắn nhưng muốn đạt được kết quả
tốt hơn thì cần có sự hỗ trợ đắc lực của các chiến lược bộ phận và các kế hoạch
Marketing. Thế nhưng khách sạn lại chưa chú trọng đến việc xây dựng các chiến
lược bộ phận. Vì vậy tôi xin đưa ra một số đề xuất về các chiến lược bộ phận hỗ
trợ chiến lược kinh doanh của khách sạn. Nhưng mặc dù khách sạn Hilton Hanoi
Opera đã có nhiều cố gắng nhưng thực sự các món ăn chưa phong phú, chưa đáp ứng
được nhu cầu của khách, thực đơn nhà hàng chưa có sức hấp dẫn. Tuy rằng nghiệp
vụ kinh doanh ăn uống không phải là nghiệp vụ chính trong khách sạn nhưng khách
sạn cần quan tâm hơn nữa đến nghiệp vụ này.
Ngoài yếu tố cơ sở vật chất, khách
hàng, chất lượng sản phẩm dịch vụ còn phụ thuộc nhiều vào đội ngũ lao động. Đặc
biệt là đội ngũ nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, bởi vì chỉ cần một
sai sót nhỏ của nhân viên này cũng có thể làm hỏng cả quá trình dịch vụ. Vì vậy
trong những năm tới khách sạn phải có kế hoạch trẻ hoá đội ngũ lao động bằng
cách:
+ Thuyên chuyển một số nhân viên
sang hoạt động ở các khu vực khác..
+ Ngoài ra đội ngũ marketing trong
khách sạn chưa được chú trọng, khách sạn chưa có phòng marketing riêng biệt mà
nó là phòng sales and marketing. Phòng này gồm 3 người, nhiệm vụ của họ chưa
được phân định rõ. Các nhân viên này chỉ làm nhiệm vụ liên hệ, nhận và sắp xếp
các phòng đặt cho khách hàng. Còn một phần của hoạt động marketing
* Tập trung nghiên cứu sản phẩm
mới:
Như
chúng ta đã biết mọi sản phẩm đều có vòng đời nhất định. Vòng đời của sản phẩm
dịch vụ dài hay ngắn tuỳ thuộc vào sự phát triển của khoa học công nghệ...Ngoài
việc tăng cường nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ khách sạn Hilton Hanoi
Opera còn cố gắng bổ sung thêm các sản phẩm và dịch vụ mới. Việc đưa ra các sản
phẩm dịch vụ mới đối với khách sạn là vô cùng quan trọng và cần thiết. Tuy
không nhiều nhưng khách sạn đã luôn tìm cho mình hướng đi mới của sản phẩm.
Khách sạn đã có chủ trương, chính sách trong công việc đổi mới sản phẩm làm
phong phú thêm các thể loại dịch vụ, thay đổi sản phẩm
+ Sơn sửa nhà ăn và mặt ngoài khách
sạn.
+ Sửa chữa thay đổi nhiều trang
thiết bị trong phòng vệ sinh.
+ Thiết kế thêm nhiều sản phẩm cho
quầy lưu niệm thoả mãn nhu cầu của khách.
+ Trang bị thêm nhiều thiết bị âm
thanh chiếu sáng và một số văn phòng cho thuê.
Ngoài ra khách sạn cần phải chú ý
bổ sung thêm một số dịch vụ mới. Chẳng hạn việc khách sạn tặng hoa ,quà cho
khách nhân ngày sinh nhật của khách hay khi khách đặt chân đến khách sạn cũng
như khách rời khỏi khách sạn. Hay việc tăng cường các trò chơi giải trí:
Dancing, karaoke, thể thao...
Việc đổi mới sản phẩm là quá trình
tất yếu của mỗi doanh nghiệp kinh doanh. Để bán được nhiều sản phẩm trên thị
trường doanh nghiệp phải luôn đổi mới nó theo nhu cầu thị trường.
3.1. Chiến lược và
chính sách giá:
Chính
sách giá quyết định mức giá của doanh nghiệp với sản phẩm của mình. Việc quy
định mức giá bán ảnh hưởng to lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vì:
·
Giá
cả có ảnh hưởng đến khối lượng tiêu thụ. Giá bán là một yếu tố quan trọng tác
động đến hành vi mua và lựa chọn khách hàng .
·
Giá
cả tác động trực tiếp tới doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong chiến
lược kinh doanh của khách sạn giá cả của sản phẩm dịch dịch vụ được coi là yếu
tố quyết định mức độ của tính hấp dẫn sản phẩm.
Để
có được lợi thế về giá, khách sạn phải xây dựng chiến lược và chính sách giá
linh hoạt. Khách sạn có thể tham khảo các chiến lược về chính sách giá sau:
* Chiến lược giá cả chọn lọc:
+
Khi thấy chu kỳ tồn tại của một sản phẩm mới ngắn ngủi hoặc bị đối thủ cạnh
tranh bắt chước thì chính sách giá thấp sẽ không sinh lợi cho sáng kiến mới. Vì
vậy khách sạn có thể định giá cao ngay từ giai đoạn giới thiệu sẽ thu hồi vốn
nhanh và lợi nhuận cao.
+
Khi sản phẩm dịch vụ mới mẻ khách hàng không thể so sánh được với đâu được thì
nhu cầu sẽ ổn định, có thể áp dụng giá cao sau đó điều chỉnh dần theo tình
trạng cạnh tranh.
+
Tung ra một sản phẩm mới với giá cao sẽ cho phép phân chia thị trường thành
nhiều khu vực khác nhau về mặt giá cả. Giá cả đưa ra buổi ban đầu dùng để gặp
những khách hàng không quan tâm lắm tới giá bán. Các cuộc giảm giá sau đó sẽ
cho phép tiếp cận với khách hàng đa dạng hơn.
+
Khi khó đánh giá nhu cầu của khách, sẽ là phiêu lưu nếu cho rằng hạ giá có thể
làm tăng nhu cầu. Khách sạn có thể sử dụng chính sách hạ giá ở thời điểm tuỳ
theo biến động của môi trường.
* Chiến lược giá cả thâm nhập thị
trường:
Chiến trường thâm nhập bao hàm việc áp dụng giá cả thấp để ngay từ đầu thâm nhập một phần quan trọng của mỗi thị trường du lịch. Chiến lược giá cả thâm nhập thị trường với chiến lược sản phẩm du lịch độc đáo. Với chiến lược giá phối hợp này khách sạn có thể yên tâm về chuyện tăng khách hàng và giảm tối đa các loại nguy cơ.
3.2. Chiến lược và chính sách phân
phối:
Việc
tổ chức tốt hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng là một trong những yếu tố góp phần
quyết định đến sự tồn tại và phát triển của khách sạn. Hiện nay khách sạn đang
sử dụng hai kênh phân phối là kênh trực tiếp và gián tiếp.
Với
chiến lược phân phối trực tiếp: Khách sạn cần nghiên cứu và đặt thêm các chi
nhánh, văn phòng đại diện ở những thị trường có tiềm năng lớn ở nước ngoài.
Khách sạn có thể mở thêm các văn phòng đại diện trên cơ sở đó ký kết hợp đồng
tiêu thụ sản phẩm dịch vụ du lịch. Ngoài ra, khách sạn có thể xem xét việc sử
dụng hệ thống thông tin liên lạc hiện đại để bàn bằng sản phẩm dịch vụ cho
khách tại khách sạn: điện thoại, fax...
Với chiến lược phân phối gián tiếp: ngoài việc thiết lập mối quan hệ thân thiết tăng cường mở rộng mối quan hệ với các tổ chức cá nhân trung gian ở trong và ngoài nước,khách sạn cần tìm kiếm và xây dựng cho mình một hệ thống bán sản phẩm dịch vụ, cần có kết hợp với nhà cung cấp để mở đại lý bán ngay tại cơ sở của họ. Đồng thời phải khuyến khích và có những quy định cụ thể với những thành viên của kênh. Việc các thành viên của kênh được khuyến khích liên tục bởi hoạt động của họ có tác động tích cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
3.3 Chiến lược và chính sách quảng
cáo:
Đối
với chiến lược quảng cáo khách sạn có thể tham khảo một số phương pháp quảng
cáo thích hợp và hỗ trợ cho chiến lược tuỳ theo chu kỳ sống của sản phẩm cụ thể
Quảng
cáo sản phẩm, quảng cáo gây tiếng vang,quảng cáo thông tin,quảng cáo thuyết
phục, quảng cáo nhắc nhở ,quảng cáo khuyến cáo.
Ngoài
ra khách sạn cần chú ý tới công cụ marketing nữa đó là quan hệ công chúng. Tuy
công cụ này ít được sử dụng nhưng nó có tiềm năng lớn để tạo nên mức độ biết
đến sự ưa thích trên thị trường, xác định lại vị trí của sản phẩm và bảo vệ
chúng. Vì vậy khách sạn nên có chọn lọc những công cụ marketing quan hệ với
công chúng
+
Quan hệ với báo chí và phương tiện thông tin đại chúng,nhằm đăng tải những
thông tin có giá trị về sản phẩm để thu hút sự chú ý của mọi người.
+ Các sự kiện: Khách sạn có thể gây chú ý đến những sản phẩm mới bằng cách tổ chức các hội thảo chuyên đề du lịch.
4. Đề xuất đảm bảo cho việc triển
khai thực hiện chiến lược thành công:
Về
tài chính, khách sạn cần thêm vốn để thực hiện các mục tiêu chiến lược, cần
phân bổ nguồn vốn hợp lý hơn,dành nhiều kinh phí hơn cho hoạt động quảng cáo
khuyếch trương.
Đối với nguồn nhân lực,để đảm bảo việc thực hiện chiến lược thành công, ngoài việc xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ năng lực lãnh đạo cao nhất đến các nhân viên từng bộ phận. Bởi nề nếp tổ chức định hướng cho phần lớn công việc của hãng nó ảnh hưởng đến quan điểm nhận thức của cán bộ công nhân viên.
Tài liệu được chia sẻ miễn phí tại: https://www.dvtuan.com/